La importancia de la gestión del cambio para innovar sistemáticamente

Uno de los retos más relevantes que tienen las organizaciones es innovar de forma sistemática. Para ello es fundamental contar con un sistema interno de gestión de la innovación (SIGI). Ahora bien, la implementación de un SIGI genera cambios importantes en la operación de cualquier empresa, en los hábitos, costumbres y prácticas de trabajo de sus colaboradores, tanto a nivel genencial, operativo, como administrativo. Por tal razón, desde Vertical-i consideramos que es de vital importancia gestionar las acciones necesarias para derivar los cambios que se requieren de forma acertada y con el menor impacto, tanto para las personas como para la Institución.

Para lograr lo anterior, se requiere determinar los riesgos estratégicos y tácticos que pueden dificultar su configuración e implementación, y en consecuencia identificar las capacidades actuales de adopción del cambio que implica el SIGI en la empresa en cuestión.

Es ahí donde surge la necesidad de una estrategia complementaria denominada “La gestión del cambio”. Esto es, en esencia, el manejo adecuado de los diferentes factores de riesgo que están presentes en cualquier proceso de transformación organizacional con el fin de minimizar su impacto y facilitar por lo tanto la interiorización del cambio de parte de los diferentes actores de la organización.  De la adecuada administración de dichos factores de riesgo, dependen los comportamientos de las personas de la Organización hacia el cambio que se está dando, así como el grado de compromiso en el proceso de transformación (actores).

Es una metodología que no se enfoca en QUÉ cambiar, sino en identificar CÓMO las decisiones de cambio pueden ser implementadas exitosamente.

La falla fundamental de la mayoría de los innovadores y ejecutores de procesos de cambio en las organizaciones es que concentran sus estrategias en la innovación misma, en lo que están tratando de hacer, sin ocuparse también de entender cómo reaccionan ante su esfuerzo las personas, la cultura general, las estructuras y las normas. Así pues, a continuación se presentan las principales fallas para la implementación del cambio.

Fallas tradicionales en la implementación del cambio

• No hay un entendimiento claro sobre la reacción de las personas al cambio.
• No se comunica de forma clara y oportuna a los diferentes grupos de interés de la organización sobre las razones del cambio, los beneficios y ventajas del mismo, así como sobre la evolución del mismo.
• En los procesos de cambio se planifican especialmente los asuntos operativos y tecnológicos, no los relativos a la forma como las personas se pueden comportar frente al mismo.
• No suele fortalecerse el patrocinio de sostenimiento. (Apoyo para la ejecución y divulgación por parte del nivel medio).
• No se define claramente el grupo de patrocinadores y su rol durante el proceso.
• No se visualizan los escenarios de futuro inmediato y las consecuencias que trae consigo el cambio. 
• No se prevé la resistencia al cambio.
• No se toman en cuenta los elementos culturales que pueden favorecer o dificultar el proceso de cambio.
•  Los resultados obtenidos no siempre están alineados con los objetivos estratégicos.
• El rediseño no proporciona información cuantitativa que permita predecir el impacto de los costos en los nuevos procesos. 
• El rediseño se confunde muy a menudo solamente como una solución tecnológica.
• Asegurar la interiorización del cambio en todas las sedes de la organización se vuelve un aspecto de gran dificultad, pues es necesario bajar la información de forma oportuna, completa y clara a todos los actores de la sede central y sus diferentes regionales, así como asegurar que todos entienden y ejecutan su trabajo de acuerdo a “la nueva forma de hacer las cosas.” 

Errores comunes de gerentes en los procesos de cambio

• Tratar todos los cambios con el mismo enfoque.
• Iniciar el cambio, pero no sostenerlo.
• Tratar el cambio como un evento.
• Usar la cadena de mando para dirigir el proceso.
• Caer víctima de la falta de patrocinio en los mandos medios.
• Predicar y asumir que las directrices serán aceptadas.
• Promover el trabajo en equipo, pero no gerenciarlo.
• No entender el fenómeno de la resistencia al cambio.
• Aumentar la resistencia al fallar en lograr la participación de todos.
• Pensar que la cultura es una fuerza inexplicable que misteriosamente afecta a las personas.
• Hablar para el personal en lugar de hablar con el personal.
• Asumir que los buenos ejecutivos y el resto del personal pueden manejar el cambio sin entrenamiento especial.
• No ocuparse de comunicar frecuentemente sobre el proceso de cambio, las acciones y evolución del mismo.
• No identificar qué conocimientos y habilidades nuevas se requieren para implantar exitosamente el cambio.
• No tomar en cuenta a todos los actores de la organización, convocando a representantes de las diferentes geografías, áreas y diferentes niveles jerárquicos de la misma.

En tal sentido, para mitigar estos errores sugerimos las siguientes acciones que desarrollaremos en un futuro blog. Primero,  identificar a los actores del cambio (desde el patrocinador, hasta el abogador del cambio). Segundo, establecer estrategias asociadas al tiempo y compromiso de los colaboradores. Esto es fundamental, ya que en una etapa temprana el compromiso es bajo y se debe incrementar. Finalmente, estrategias específicas para los diferentes tipos de riesgos (estratégicos y tácticos).